Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Во-первых, человек может повышенно реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут их последствия. Когда человек чувствует угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления – это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший престиж, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих39 сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена«внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается

Клочко О. А. к. э. н., доцент, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Стратегии бизнеса" , №9 за 2015 год

Таким образом, разработка общекорпоративных целей международной компании, а также стратегических целей ее зарубежных подразделений должна проводиться после самого тщательного анализа внешней и внутренней среды, при тесном взаимодействии материнской компании и дочерних предприятий. В отличие от постановки целей при традиционном подходе к стратегическому планированию, когда эта работа может предшествовать анализу внешней и внутренней среды, в международных компаниях постановка реалистичных и достижимых целей зачастую возможна только после самого глубокого и всестороннего анализа и составления матрицы SWOT.

Анализ внутренней и внешней среды при разработке международной стратегии

Анализ внутренней и внешней среды, проводимый с целью поиска источников конкурентного преимущества компании, также имеет свои особенности, когда речь идет о разработке международной стратегии. Наибольший интерес в этом вопросе представляет подход, разработанный британским специалистом в области стратегического менеджмента Р. Грантом. Он предлагает расширить традиционную схему анализа конкурентного преимущества и включить в нее влияние национальной окружающей среды фирмы. Когда фирмы расположены в различных странах, их потенциал в достижении конкурентного преимущества зависит не только от внутренних запасов ресурсов и способностей самих фирм, но и от условий в национальной окружающей среде, в частности от наличия ресурсов в тех странах, где они занимаются бизнесом . Таким образом, Гранд предлагает дополнить анализ внутренней и внешней среды анализом национальной окружающей среды на тех рынках, где компания ведет зарубежные операции.

Следует отметить, что элементы национальной окружающей среды, безусловно, попадают в поле зрения разработчиков стратегии при проведении анализа внешней среды в рамках традиционного процесса стратегического планирования. Однако выделение их в отдельную категорию подчеркивает высокую значимость национальной среды в деятельности международных фирм и заставляет проводить как можно более глубокий и всеобъемлющий анализ этих факторов. Без понимания угроз и возможностей, которые предлагает зарубежный рынок, невозможно вести успешную конкурентную борьбу с местными предприятиями, знающими о нем гораздо больше.

Подход, предложенный Р. Грантом, можно расширить, добавив еще один важный элемент - национальную среду страны происхождения международной компании. Представляет ли собой фирма действительно глобального игрока, для которого не существует национальных границ, или совокупность относительно самостоятельных зарубежных подразделений, начинает она свою деятельность и развитие с домашнего рынка той страны, где была основана? Национальные особенности страны происхождения, в том числе обеспеченность факторами производства, условия конкуренции, институты, поведение потребителей и все, происходящее на домашнем рынке, накладывает яркий отпечаток на ее методы ведения и организации бизнеса, создает определенные угрозы и возможности, недоступные компаниям других стран происхождения. В этой связи национальные факторы страны происхождения играют огромное значение в выборе международной стратегии фирмы и зачастую становятся ее главной основой, особенно на первых этапах развития международного бизнеса компании. В рамках классической схемы стратегического планирования, когда выделяется лишь два направления анализа (внешняя и внутренняя среда), национальные факторы страны происхождения могут найти свое отражение и в том и в другом блоке. Однако в силу их значимости при ведении конкурентной борьбы на международных рынках и разработке международной стратегии целесообразно было бы выделять их в отдельную область исследования.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды для целей формулировки международной стратегии может быть расширен до четырех направлений: анализ национальных факторов страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды.

Наиболее популярным инструментом анализа национальных факторов для целей международного стратегического менеджмента является теория известного американского ученого М. Портера о национальных конкурентных преимуществах. В своей теории автор выделяет четыре основные детерминанты конкурентного преимущества страны (параметры факторов, параметры спроса, родственные и поддерживающие отрасли, стратегия фирм, их структура и соперничество) и две дополнительные детерминанты (случай и правительство) . Данный анализ может быть дополнен и другими значимыми элементами, например динамикой обменных курсов валют, тенденциями в области региональной интеграции, в которых принимает участие государство, глобальными вопросами устойчивого развития и т.д.

Формулировка стратегических альтернатив и выбор международной стратегии

Согласно традиционному подходу к разработке стратегии формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии осуществляются на трех основных уровнях: корпоративном, бизнес и функциональном. Ряд авторов расширяет этот перечень уровней стратегий, добавляя операционный уровень, или стратегию бизнес-единиц, однако принципиальных изменений так называемая пирамида стратегий не претерпевает. Необходимость разработки стратегии на различных уровнях управления справедлива и для международных фирм. Однако первоочередной стратегический вопрос, на который им необходимо ответить, состоит в следующем: будет ли их деятельность и продукция носить глобальный характер, стандартизироваться в мировом масштабе или же адаптироваться к каждому отдельно взятому зарубежному рынку с целью учета его особенностей и обеспечения конкурентоспособности?

В целом весь спектр вариантов ведения бизнеса международными компаниями располагается на континууме, крайними точками которого являются глобализация, при которой компания не замечает национальных границ и рассматривает весь мир как один большой рынок, и фрагментация, когда отношение к национальным границам прямо противоположное. На практике деятельность большинства международных компаний находится где-то между этими двумя полюсами, что объясняется объективными тенденциями. С одной стороны, барьеры между странами снижаются и экономика становится все более интернационализированной, мир движется в сторону глобализации, в то время как сохраняющиеся барьеры на пути международной торговли и инвестиций означают тенденцию к фрагментации .

Таким образом, прежде чем разрабатывать международную корпоративную, бизнес и функциональные стратегии, компания должна определиться с тем, что американские специалисты Гриффин и Пастей называют международными стратегическими альтернативами . Авторы выделяют четыре варианта ответа на вопрос о стандартизации / адаптации международной деятельности: стратегию дублирования национальной модели ведения бизнеса, мультилокальную, глобальную и транснациональную стратегии. Существует также и множество других классификаций международных стратегий. Например, достаточно интересным является подход, предложенный в 2008-2009 гг. американскими специалистами в области международного бизнеса Калленом и Парботеехом. Они выделяют региональную, мультилокальную, интернациональную и транснациональную стратегию, делая акцент не столько на конечном продукте компании, сколько на необходимости стандартизации / адаптации процессов его разработки, производства, продвижения и маркетинга . Выбор наиболее подходящий для целей конкретной компании классификации международных стратегических альтернатив зависит от ее разработчиков стратегии. Следует, однако, еще раз подчеркнуть, что все они сводятся к дилемме «стандартизация / адаптация» или «глобализация / фрагментация».

После разработки международной стратегической альтернативы компания может приступать к выбору международной корпоративной, бизнес и функциональных стратегий. Принципы их формулировки существенно не отличаются от существующих в стратегическом менеджменте. Особенность же состоит в необходимости разработки корпоративной, бизнес и функциональных стратегий для отдельных рынков / регионов, где работает компания, а также обеспечении их согласованности и непротиворечия друг другу. Особенно ярко эта проблема проявляется в деятельности компаний, преследующих стратегию полной или частичной адаптации, когда на рынках разных стран может осуществляться разный набор видов деятельности, внедряются разные подходы к ведению конкурентной борьбы на каждом из них, что обуславливает отличия и в функциональных стратегиях.

Международными стратегическими альтернативами, однако, специфика разработки стратегий для целей международного бизнеса компании не ограничивается. Большинство специалистов относят к международным стратегиям способы проникновения на зарубежные рынки, получившие название стратегий интернационализации. Речь идет об экспортно-импортных операциях, прямых иностранных инвестициях, международном лицензировании и франчайзинге, а также реже встречающихся способах, таких, как управленческий контракт, строительство объектов «под ключ», международный лизинг.

С точки зрения практической деятельности международной компании стратегии интернационализации следует относить к вопросам реализации международной стратегии. Вопрос о наиболее целесообразном способе проникновения возникает после того, как разработана международная стратегическая альтернатива, выбран целевой зарубежный рынок и сформулированы корпоративная, бизнес и функциональная стратегия работы на нем. С другой стороны, нельзя не согласиться со специалистами по международному маркетингу и международному бизнесу, которые в силу высокой значимости той роли, которую решения о выборе способа проникновения играют в обеспечении успеха международных операций компании, называют их стратегиями, в связи с чем термин «стратегии интернационализации» глубоко укоренился в терминологии управления международным бизнесом.

Таким образом, для целей международного бизнеса компании необходимо принимать более широкий спектр стратегических решений, чем это происходит в рамках традиционного подхода к формулировке стратегии, разрабатывая не только пирамиду стратегий, но в первую очередь определяя международную стратегическую альтернативу своей деятельности, а также выбирая стратегии интернационализации.

Заключение

Разработка стратегий для целей международного бизнеса представляет собой комплексную и достаточно сложную задачу, которая требует от специалистов по стратегическому планированию более широкого и глубокого взгляда на процессы, происходящие как внутри компании, так в ее внешней среде.

Последовательность этапов процесса стратегического планирования при разработке международной стратегии принципиально не отличается от подхода, принятого в стратегическом менеджменте, однако их внутреннее наполнение приобретает новое содержание. При разработке миссии и видения специалистам необходимо учитывать различия между зарубежными рынками, а в случае необходимости разработки нескольких формулировок миссии и видения обеспечивать их совместимость. Сложность разработки стратегических целей в международной компании состоит в возможном конфликте интересов между головным офисом и зарубежными подразделениями, а также необходимости самого тщательного анализа специфики и особенностей зарубежных рынков.

Анализ внешней и внутренней среды при разработке международной стратегии целесообразно трансформировать в работу по четырем направлениям: анализ национальных особенностей страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды фирмы.

Формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии в международной компании осуществляются не только в рамках существующей в стратегическом менеджменте пирамиды стратегий. Прежде всего, компания должна разработать международную стратегическую альтернативу своей деятельности, после чего можно переходить к формулировке корпоративных, бизнес и функциональных стратегий для рынков разных стран и регионов и определению способа проникновения на них, т.е. стратегии интернационализации.

Список литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 250 с.

2. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

3. Гоиффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1088 с.

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 320 с.

5. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. - 576 с.

7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.

8. Hill Ch. W. International business. Competing in the global marketplace. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.

9. Johnson D., Turner C. International business: Themes and issues in the modern global economy - UK: Routledge, 2003. - 352 p.

Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. С. 38.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. С. 15.

Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Во-первых, человек может повышенно реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут их последствия. Когда человек чувствует угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления – это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший престиж, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих39 сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена«внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается

Элементы управления реализацией стратегии; области стратегических изменений; организационная структура; организационная культура; сопротивление изменениям; система планов развития организации; стратегический план; распределение стратегических ресурсов.

Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам -- достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии -- наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства.

Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми.

Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др. Как и разработка стратегии, ее реализация -- работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реализация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразделений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям.

Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии -- одно из основных условий достижения хороших результатов.

Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.

Опыт последних 30 лет использования методологии стратегического планирования показал -- его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь.

Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками планирования как аргумент против его широкого внедрения. Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временной эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

Схема процесса реализации стратегии. На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отличаются различные организации и слишком в разных стратегических ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организации, разные культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии, который базируется на конкретной ситуации и особенностях организации.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьщелить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений -- необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу --распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии.

Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы. Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей. Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как "кодекс законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия.

Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи. Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование организационной культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы. На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления.

Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руководство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, насколько нынешнее состояние организации отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разработать меры по их устранению.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом. Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые устанавливает руководство организации в рамках политики. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полностью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом

Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой весьма сложные управленческие работы в процессе реализации стратегии. Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым.

Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под "конфликтными ситуациями" мы будем понимать различные интересы подразделений, отражающиеся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратеги

ческим и тактическим (оперативным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).