Под организационными инновациями понимают инновационные изменения в структуре организации предприятия. Цели осуществления организационных инноваций: 1) реализация новой стратегии развития; 2) изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов; 3) улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании; 4) устранение внутриорганизационных проблем; 5) вывод предприятия из кризиса.

При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах: 1) предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью; 2) развитие предприятия определяет конкурентная среда, в которой оно функционирует; 3) основным ресурсом предприятия являются кадры; 4) основным элементом внешней среды предприятия являются потребители; 5) развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий.

Организационные инновации - это новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности относятся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям относятся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций: 1) отсутствие (минимизация) расходов, связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей; 2) свободный рабочий график сотрудников; 3) использование современных коммуникационных технологий; 4) высокая адаптивность к различным изменениям.

Для осуществления организационных изменений используются процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг - совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в соответствии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга являются: 1) осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес; 2) пересмотр портфеля диверсифицированной компании; 3) реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов; 4) внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

Главный недостаток большинства организационных структур -- их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации -- проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель -- потребитель или производитель -- конкуренты, а также производитель -- социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

• - структурная гибкость -- подвижность взаимоотношений между структурными единицами;
• - численная гибкость -- изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

Гибкое управление -- это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны -- деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант -- наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций.

Под организационными инновациями понимают инновационные изменения в структуре организации предприятия. Цели осуществления организационных инноваций: 1) реализация новой стратегии развития; 2) изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов; 3) улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании; 4) устранение внутриорганизационных проблем; 5) вывод предприятия из кризиса.

При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах: 1) предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью; 2) развитие предприятия определяет конкурентная среда, в которой оно функционирует; 3) основным ресурсом предприятия являются кадры; 4) основным элементом внешней среды предприятия являются потребители; 5) развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий.

Организационные инновации – это новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности относятся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям относятся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций: 1) отсутствие (минимизация) расходов, связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей; 2) свободный рабочий график сотрудников; 3) использование современных коммуникационных технологий; 4) высокая адаптивность к различным изменениям.

Для осуществления организационных изменений используются процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в соответствии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга являются: 1) осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес; 2) пересмотр портфеля диверсифицированной компании; 3) реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов; 4) внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие инновации и их роль для организации. Виды инноваций, кодирование инноваций. Система инновационного менеджмента в современных организациях. Образование в фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый исследование и производство

реферат , добавлен 03.12.2004


Понятие и сущность инноваций. Три составляющих нововведения, их характеристика. Подходы к изучению инноваций. Объективные предпосылки и формы инновационного процесса. Особенности, принципы и виды инновационной деятельности, ее объекты и субъекты.

презентация , добавлен 28.08.2016


Процесс инновационного менеджмента. Рассмотрение малых предприятий, как субъектов инновационной деятельности, которые ориентированы на производство и внедрение инноваций в сравнении с аналогичными крупными предприятиями на мировом рынке новых товаров.

реферат , добавлен 10.02.2009


Инновационные процессы как основа экономического развития. Анализ диффузии инноваций - распространения новшеств в обществе. Исследовательский, проектный, производственный и коммерческий этапы инновационного процесса. Малые инновационные предприятия.

контрольная работа , добавлен 23.09.2012


Понятие инновации и инновационного процесса. Виды инноваций и организационные структуры инновационного менеджмента. Создание и распространение новшеств в материальном производстве. Основы выработки и основные типы инновационных стратегий предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.04.2014


Нововведения – закон развития человеческого общества. Сущность и содержание инноваций, их функции, классификация. Содержание и структура инновационного процесса, его организация, управление им. Методы поиска идеи инноваций, их экономическая эффективность.

курсовая работа , добавлен 31.01.2011


Сущность инновационного менеджмента и классификация инноваций. Анализ инновационной деятельности и конкурентной стратегии ООО "Финанс-проект". Разработка мероприятий по внедрению инноваций в деятельность предприятия и продвижению товара на рынок.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford карди­нально меняет свою организационную структуру. В области разработ­ки продукции происходит переход к проектной организации, а в об­ласти маркетинга, производства и сбыта – к матричной.

Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки про­дукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработ­ки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инже­нерными работами по созданию опытного образца. Такое единолич­ное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового ав­томобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.

Единственным минусом проектных организаций является проб­лема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целевые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляю­щимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изме­нения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно пред­положить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют ми­нусы, связанные с проблемой «устаревания».

В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матрич­ной структуре линейные руководители находятся в двойном подчи­нении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоя­щего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего профессионализма за счет тесного постоян­ного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вто­рых, существует перспектива использования уникальных высококласс­ных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.

Минусом матричной структуры является проблема двойного под­чинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.

Вопросы и задания.

1. Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.

2. Сгруппируйте и проранжируйте основные внутрифирменные про­блемы компании до внедрения программы «Ford 2000».

3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?

4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях компа­нии Ford выло занято около 320 тыс. человек. Как отразятся орга­низационные нововведения на служащих компании, многие из ко­торых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?

5. Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford проб­лем? Аргументируйте свой ответ.

СИТУАЦИЯ 5: «УСПЕХ КОМПАНИИ MARION LABS., INC. В ОБЛАСТИ ТРАНСФЕРА ТЕХНОЛОГИЙ»

Опыт американской химико-фармацевтической компании Marion Labs., Inc. является классическим примером успешного трансфера тех­нологий. За 30 лет существования компании приобретение техноло­гии было основным механизмом роста и развития Marion.

В 1963 г. объем продаж компании составлял около 2 млн. долл. в год, в 1976 г. – около 40 млн. долл. В 1989 г. этот показатель достиг 930 млн. долл. Общее число занятых в производстве никогда не превы­шало 3500 человек. Однако к концу 1980-х гг. Marion занимала четвер­тое место в списке «Fortune» по общему доходу акционеров. Факто­ры успеха компании, по мнению независимых экспертов, включают:

1. Грамотную политику управления персоналом:

Подбор кадров;

Систему вознаграждений;

Систему обучения;

Участие служащих в прибылях компании.

2. Высокую степень делегирования полномочий.

3. Непрерывное совершенствование системы приобретения техноло­гий для выпуска новой продукции.

Самой первой продукцией компании был «Os-Cab – диетическая добавка на основе порошка устричных раковин, важнейший источ­ник кальция.

В начале 60-х гг. компания Marion внедрила новые формулы про­лонгированного действия двух старых лекарств: нитроглицерина и папаверина. Технология приготовления этих лекарств была разрабо­тана другой фирмой и находилась в зачаточном виде.

К концу 60-х гг. руководство компании приняло решение о расши­рении ассортимента. Персоналу было поручено искать и приобретать продукцию у организаций-разработчиков. Была создана специальная группа, состоящая из опытных маркетологов и специалистов в обла­сти НИОКР. Благодаря усилиям этой группы компания приобрела следующие технологии.

Ø Gaviscon – средство против изжоги было выпущено в 1970 г. по лицензии шведской компании «Ферринг АБ». Вскоре после при­обретения лицензии на его производство специалисты Marion от­крыли новую сферу применения этого препарата в области лечения грыж. Последнее открытие стало его основным предназначением. Важность этого открытия и прибыли компании позволили выпла­тить разработчику – компании «Ферринг» – дополнительный го­норар, не предусмотренный лицензионным соглашением.

Ø Silvaden – производство этого локального противомикробного средства при ожоговой терапии было начато в 1974 г. Разработчи­ком технологии производства являлся Колумбийский универси­тет. При том, что средство являлось препаратом оказания первой помощи, внедрение технологии в производство было достаточно сложным. Усилия компании были вознаграждены, так как благо­даря данному препарату Marion бала признана Медицинским ис­следовательским сообществом США.

Ø Ditropan – средство для снятия симптомов нейрогенного характе­ра было запущено в производство в 1976 г. по лицензии компании «Мид-Джонсон».

Ø Carafate – выпускается с 1981 г. по лицензии «Чугей фармасьютикл» для лечения язвы кишечника.

Ø Cardizem первоначально был произведен в результате приобрете­ния технологии у компании «Танабе сеюка» и использовался при лечении ангины. С 1989 г. получил широкое распространение в ка­честве сердечно-сосудистого средства в США.

Ø Cardizem SR – был разработан специалистами отдела R&D компа­нии Marion совместно с ирландской корпорацией «Элан» для ле­чения гипертонии.

Ø Integra – искусственная кожа, используемая при ожоговой тера­пии. Разработана Массачусетсом технологическим институтом в 1981 г. В 1990 г. компания Marion приобретает лицензию и начина­ет производство препарата.

Ø Pentasa – лицензия на этот продукт для лечения воспаления ки­шечника была получена от компании «Ферринг АБ». Производство препарата началось в 1990 г.

С середины 1980-х гг., когда приобретение технологий на продви­нутой стадии стало более затруднительным, компания Marion начала участвовать в ряде совместных научно-исследовательских программ с другими фирмами и университетами.

Marion активно инвестировала в небольшую компанию Nower, ос­нованную в Балтиморе для создания лекарств по новым рецептур­ным технологиям. На контрактной основе компания Marion участво­вала в лабораторных исследованиях Nower, что послужило хорошей базой для обучения персонала и получения необходимых ноу-хау.

Такой опыт взаимодействия стимулировал Marion на расширение сферы сотрудничества в области R&D, и компания подписала ряд со­глашений с венчурными фирмами и университетами.

Плодотворные исследования осуществлялись в университетах не­скольких штатов и привели к коммерциализации достаточно сложных препаратов для дыхательной, сердечно-сосудистой и мышечной тера­пии. Важнейшим преимуществом данного сотрудничества стало по­вышение уровня сложности и наукоемкости препаратов. Если в 1976 г. расходы компании на R&D составляли около 3 млн. долл., то к 1989 г. они возросли до 133 млн. долл.

В результате научно-технической кооперации уровень научных знаний лабораторий компании Marion настолько повысился, что внут­ри фирмы стали осуществляться и некоторые фундаментальные ис­следования в области синтеза препаратов. Это позволило компании охватить практически весь спектр научных исследований в выбран­ной области. Более сложные молекулярные исследования осуществля­лись в рамках совместных научно-исследовательских программ.

Вопросы и задания

1. Какие методы трансфера технологий были успешно использованы компанией Marion?

2. Является ли изменение уровня затрат компании на R&D показа­телем эффективности трансфера технологий? Рассчитайте коэф­фициент затрат на R&D компании Marion (R&D Margin) в 1976 и 1989 гг.

3. В чем заключается основной результат научно-технической ко­операции компании Marion с университетами и венчурными фир­мами?

СИТУАЦИЯ 6: «"AIBO" – НОВЫЙ ПРОДУКТ КОМПАНИИ SONY»

В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота – результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка от­носится ко второму поколению автономных роботов, основным кон­курентным преимуществом которых является способность эмоцио­нального общения с хозяином.

Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно уви­деть в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Технические характеристики робота «AIBO»

Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выра­жать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запо­минать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на «собачьем» языке.

Робот оснащен специальной фотокамерой, включающейся авто­матически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фото­графии в РС-альбоме.

Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www.AIBO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплек­тации составляет 1500 долл. Первые экспортные поставки «АШО» осуществлялись в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Ис­панию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.

История создания «AIBO»

ГодСобытие

1998 Запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота.

1999 Пробные продажи «AIBO» в Японии и США (5000 ел.).

2000 Начало массового производства усовершенствованной модели.

«AIBO» выделено в самостоятельную компанию Entertainment Robot Company

Вопросы и задания

1. Какие внешние факторы могли стать предпосылками для созда­ния и вывода на рынок данной продукции?

2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационно­го проекта по разработке и созданию робота «АШО».

3. Используя три основных вида классификации инноваций, опреде­лите тип данной новации.

4. Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетин­говые стратегии их охвата.

5. Выделите основные направления инновационной политики ком­пании Sony и проанализируйте доминирующие инновационные стратегии. В рамках какой из этих стратегий реализован проект «AIBO»? (Для выполнения этого задания используйте материалы сайта www.world.sony.com.)

СИТУАЦИЯ 7: «ПРОЕКТ "NEO" – "НОВЫЙ ТОВАР – НОВЫЙ СЕГМЕНТ" КОМПАНИИ WIMM-BILL-DANN»

Компания Wimm-Bill-Dann является одним из крупнейших россий­ских производителей продуктов питания. Сфера деятельности ком­пании – это рынок кисломолочных продуктов и соков. Продукция компании отличается широким ассортиментом и высоким качеством. Компания действует в среднем ценовом сегменте, ориентируясь на людей со средним достатком и состоятельных (см. шкалу классифи­кации, табл. 2.1.2).

Таблица 2.1.2. Шкала социально-демографической классификации населения России

Класс	Численность	Расшифровка
А Высший класс, «высоко-доход­ные»	1440 тыс. чел. (2,4% от город­ского населения России (100 тыс.+), 480 тыс. семей)	¨ Материальных затруднений не испытывают или денег хватает на все, кроме приобрете­ния недвижимости. ¨ Toп-менеджеры (высшие руководители) пред­приятий, организаций и учреждений, имеющие высшее образование и большое количество подчиненных, высококвалифицированные специалисты, имеющие частную практику. ¨ По психографическим типам состоит на 33% из благополучных и достигших успеха людей, 17% – новаторов, 16% – обывателей
В Высший средний класс, «состоя­тельные»	3539 тыс. чел. (5,8% от город­ского населения России (100тыс.+), 1180 тыс. семей)	¨Денег хватает на все, кроме приобретения недвижимости, или денег хватает на крупную бытовую технику. ¨Руководители среднего звена с высшим обра­зованием крупных организаций, предприниматели среднего бизнеса. ¨По психографическим типам состоит на 31% из благополучных и достигших успеха, 18% – обывателей, 17% – новаторов
С Средний средний класс, «средне­го до­статка»	8222 тыс. чел. (13,6% от го­родского насе­ления России (100тыс.+), 2740 тыс. семей)	¨ Денег хватает на одежду и бытовую технику. ¨ Высококвалифицированные специалисты без управленческих функций в негосударствен­ном секторе экономики, мелкие предприниматели, менеджеры среднего звена со сред­ним или специальным образованием. ¨ По психографическим типам состоит на 31% из обывателей и стремящихся, 1 5% – достиг­ших успеха, 14% – новаторов
D Низший средний класс, «мало­имущие»	36356 тыс. чел. (60,2% от го­родского насе­ления России(100тыс.+), 12119 тыс. семей)	¨ Денег хватает на питание и одежду. ¨ Квалифицированные специалисты, служащие, рабочие и мастера на госпредприятиях и в бюджетных организациях; большинство пен­сионеров; служащие без высшего образова­ния; мелкие торговцы без специального или высшего образования. ¨ По психографическим типам состоит на 32% из обывателей и стремящихся, 16% – выжи­вающих
Е Низший класс, «бед­ные»	10844 тыс. чел. (18% от город­ского населения России (100тыс.+), 3615 тыс. семей)	¨ Денег хватает на питание. ¨ Неквалифицированные и подсобные рабочие со средним образованием, малообеспеченные пенсионеры. ¨ По психографическим типам состоит на 32% из обывателей, 29% – выживающих

В 2002 г. руководство компании приняло решение о необходимо­сти корректировки корпоративного имиджа с целью придания ком­пании большей инновативности и динамичности. Научный центр и Управление маркетинга разработали и успешно реализовали принци­пиально новый проект «NEO».

Далее представлена подробная информация по данному иннова­ционному проекту, основанная на корпоративных материалах, публи­кациях, рыночных наблюдениях и беседах с руководителями компа­нии Wimm-Bill-Dann.

Для получения более детальной и достоверной информации о раз­работке и реализации проекта руководству компании было предло­жено ответить на следующие вопросы.

1. Что явилось источниками формирования новой идеи «NEO»?

2. Компания вышла не только в новый ценовой сегмент, но и практи­чески сформировала новый спрос. На основании каких исследова­ний было принято решение о целесообразности проведения инно­вации с таким высоким фактором рыночного риска?

3. Из каких организационных этапов строился данный инновацион­ный проект?

4. Была ли скорректирована первоначальная идея продукта после проведения лабораторных и рыночных тестирований?

5. Новый имидж бренда «NEO» – яркие идеи и инновации – это репозиционирование имиджа всего корпоративного бренда или толь­ко часть маркетинговой программы одного продукта?

6. Очевидно, что тактическими целями нового проекта было увели­чение объема продаж компании и повышение ее доли на рынке ки­сломолочных продуктов. Можно ли сказать, что стратегической задачей было усиление лояльности всех целевых потребитель­ских сегментов к корпоративному бренду в целом за счет созда­ния имиджа инновативной гибкой компании?

7. Новизна продукта заключается в использовании новейших мето­дов обогащения и новом дизайне. Данная инновация является пер­вичной или на рынке уже существуют близкие аналоги?

8. Конкурентные преимущества «NEO» – это натуральные ингредиенты, уникальная польза, палитра вкуса, качество корпоративного бренда, ассортиментные группы по «идее». Как сформулирована конкурентная стратегия?

9. На настоящий момент продуктовая линия состоит из четырех про­дуктовых групп – коктейли «Мажитель», «Bio-vit», «Joy-fit» и «Имунеле». На настоящий момент информированность покупате­ля достигнута только по двум группам – «Joy-fit» и «Имунеле». Планируется ли отдельное продвижение оставшихся продуктов?

10. Известно, что лояльность потребителя прямо пропорциональна разнообразию ассортимента внутри бренда. Планируется ли уве­личение широты ассортимента за счет появления новых групп обогащенных продуктов или за счет вкусовой дифференциации внутри каждой группы?

11. Ценовая политика по новому продукту ориентирована на установ­ление уровня цен на 20-30% выше средней цены на кисломолоч­ные продукты. Каким образом были установлены конечные цены на принципиально новую продукцию и не будет ли ценовой диф­ференциации внутри бренда?

12. На какой целевой рынок вы ориентировались?

13. .Почему при выбранном позиционировании, целевом рынке и це­новой политике система сбыта охватывает всю цепь сбытовых по­средников, включая рынки и ларьки? Не будет ли это антифакто­ром при принятии решения о покупке для целевого рынка?

14. Выбранная стратегия продвижения – информировать о появле­нии нового бренда – оригинального и современного и заинтриго­вать – говорит о том, что ставка сделана на эмоциональный аспект покупательского поведения. Вместе с этим обычно при продвиже­нии технологически принципиально новых продуктов акцент де­лают на продукт, а не на бренд. Как вы объясняете свой выбор?

15. Вы использовали весь комплекс promotion-mix, особое место в нем было уделено BTL технологиям: конференции, тестирование, про­грамма с поликлиниками, дегустация, внутренняя система стиму­лирования отделов продаж. Вы обращались в агентство или это работа вашего маркетингового отдела?

- % от продаж;

Конкурентный паритет;

- % от прибыли;

Целевой.

17. Какие объективные причины вызвали перевыполнение плана про­даж новинки в 2003г.?

18. Как изменилось положение компании на рынке после запуска про­екта «NEO»?

19. К концу 2003 г. знание марки в Москве – 52%, в России – 44%. Совпало ли корпоративное позиционирование бренда и позицио­нирование продукции потребителем?

Итак, основным источником новой идеи NEO явился сам рынок.

Среди самых значительных тенденций развития потребительского рынка России можно выделить рост интереса к «продуктам с идеей». Данная тенденция является частью более глобальной проблемы ин­дивидуализации современного потребителя, Люди готовы тратить дополнительные средства на приобретение не просто хорошего каче­ственного товара, а товара, способного удовлетворить особые индиви­дуальные потребности человека, вытекающие из его представлений о собственном имидже и стиле жизни. Данная особенность потреб­ления становится в настоящее время глобальной, так как затрагива­ет потребление не только товаров предварительного выбора или осо­бого спроса – автомобили, недвижимость, бытовая техника, одежда и т. д., но и товары повседневного спроса.

В первую очередь это касается продуктов питания. На первом эта­пе данная тенденция проявилась в удовлетворении спроса на обога­щенные продукты, среди которых особое место занимает продукция компании Wimm-Bill-Dann. Целевым рынком в данном случае явля­ется средний сегмент (см. сегмент «С» Классификации, табл. 2.1.2). Однако в ходе маркетинговых исследований была выделена еще одна существенная тенденция развития потребительского рынка Рос­сии – это рост потенциала премиальных или дорогих сегментов. Со­единив эти две тенденции, компания Wimm-Bill-Dann решает выйти на новый для нее премиальный сегмент с новым «продуктом с идеей». На первом подготовительном этапе работа над проектом осуще­ствлялась параллельно. В Маркетинговом управлении шла разработ­ка маркетинговой концепции нового бренда, а в Научном центре ра­ботали над созданием опытных образцов будущего продукта.

Результатом реализации первого этапа стало появление трех кон­цепций нового товара, которые в ходе совместного обсуждения транс­формировались в окончательный вариант «NEO».

На втором этапе было проведено многоэтапное тестирование про­дукта и самой концепции бренда. Были созданы специальные фокус-группы из потенциальных потребителей (этот метод уже давно ис­пользуется компанией), которым предлагалось, с одной стороны, де­густировать продукцию, а с другой – оценить привлекательность идеи нового бренда. Параллельно проводилось тщательное лабора­торное тестирование продукта и корректировка в соответствии с мне­нием фокус-групп. К тестированию новинки были также привлечены постоянные дистрибьюторы компании и независимые эксперты в ви­де специализированных консалтинговых агентств.

В результате бренд «NEO» приобрел следующее позициониро­вание:

ü имидж «NEO» – яркие идеи и инновации;

ü основные конкурентные преимущества – индивидуализированный продукт с идеей новой жизни: новейшие методы обогащения, уни­кальная польза, палитра вкуса, натуральные ингредиенты, легкость, инновационный дизайн, качество продукции компании Wimm-Bill-Dann;

ü продуктовая линия состоит из четырех ассортиментных групп, каждая со своей идеей и зонтичным брендом: фруктово-молочные коктейли «Мажитель» – идея мягкого бархатного вкуса; кисло­молочный биопродукт «Bio-vit» – сочетание витаминов и нового вкуса; низкожирный био-йогурт и сок «Joy-fit» – идея легкости; целебный пробиотический продукт с дакто-культурами «Имунеле» – идея укрепления здоровья;

ü целевой рынок «NEO» – это потребители в возрасте 25-35 лет, с высоким уровнем дохода (см. категорию «Б» и «А» по Класси­фикации, табл. 2.1.2), успешные новаторы, заботящиеся о своем здоровье и дающие высокую оценку нестандартным решениям.

Третий этап реализации инновационного проекта заключался в за­пуске новой линии по производству продукции «NEO». Компания использовала принцип синергии производственного процесса, когда для производства нового товара используются старые поставщики ингредиентов, уже существующие технологии, единая система управ­ления качеством и т. д. Основной затратной частью проекта явилась закупка и установка принципиально новой для компании упаковоч­ной линии. При этом упаковке, как отражению имиджа продукта, бы­ло уделено особое внимание, и ее доля в себестоимости продукции составила 35%. В целом компания ожидает полную окупаемость но­вой линии через два года после ее запуска.

Как показано выше, согласно количественным показателям, американские международные корпорации сохраняют доминирующие позиции в мировых рейтингах, хотя их относительная доля в глобальной экономике неуклонно уменьшается. Однако основные факторы, обуславливающие мировое лидерство американских компаний, лежат в сфере качественных, а не количественных оценок. Движущей силой американской экономики, тем конкурентным преимуществом и сильной стороной, которой в такой же мере не обладает ни одна другая экономика мира, является ее способность продуцировать инновации в самых разных областях. Американские корпорации в силу совокупности причин, как внешних (к которым в первую очередь относятся исторически сложившаяся институциональная среда, способствующая возникновению инноваций, и направленная на обеспечение инновационности государственная политика), так и внутренних (обусловленных спецификой организации и управления в компаниях), являются теми экономическими субъектами, в которых постоянно происходит генерация и внедрение огромного количества современных инноваций.
Основные причины лидерства американской экономики заключаются не просто в доступе к новейшим достижениям научно-технического прогресса, а в сочетании факторов, обеспечивающих постоянный саморазвивающийся процесс создания и внедрения новых технологий, что обеспечивается исторически обусловленными сложными механизмами взаимодействия компаний разных размеров, государственных и негосударственных учреждений и организаций. Взаимодействие этих факторов обеспечивают не только создание и внедрение научно-технических новшеств, но и их эффективное сочетание с инновациями в организационных и управленческих областях. Иллюстрацией этого факта является стремительное развитие и внедрение в компаниях в последние 20 лет основанных на новейших информационных технологиях систем информационного управления и учета, предполагающих быстрое и конкурентное внедрение не только научнотехнических, но и управленческо-организационных инноваций и выход на новый качественный уровень конкурентоспособности за счет тесного переплетения в управлении технических (ИТ) и организационно-учетных инноваций. Пионерами в этом процессе также выступали американские корпорации.
Не вызывает сомнений, что именно крупные корпорации являются той движущей силой, которая придает направление развития и мощь всей американской экономике. В настоящее время сама организационно-правовая форма ведения бизнеса в американской корпорации, как и американская модель корпоративного управления, являются международным брендом, наиболее востребованным во всем мире. Разработанные и опробованные в американских корпорациях новые модели организации и управления перенимаются и копируются компаниями других стран. Это связано в первую очередь с особенностями исторического развития экономики США, в которой корпорации (как и многие другие институты), являются в наибольшей степени очищенными от любых форм национальной «специфики», или, другими словами, в которой национальная специфика как раз выражается в нацеленности на достижение максимальной экономической эффективности. Американские корпорации обладают наиболее эффективной и гибкой внутренней структурой, предполагающей значительную автономность отдельных подразделений, используют широкий спектр современных управленческих методов, в том числе, методов управления человеческими ресурсами, и ориентированы на прием на работу сотрудников высокой квалификации.
Способность компаний к инновациям не возникает изолированно внутри компаний, а является конечным результатом взаимодействия всех элементов социально-экономической системы США. Ориентация на эффективность и конкурентоспособность пронизывает американское общество насквозь от уровня отдельного человека до огромных международных компаний. Одной только государственной политики или одной только направленности компаний на достижение конкурентных результатов недостаточно без активного участия в процессе главного «фактора» современного производства - человека, индивида, без личной заинтересованности и трудового вклада которого не может быть достигнут необходимый уровень образования, квалификации, мотивированности на результат. Вся культурно-образовательно-информационная среда в сочетании с четкой

правовой и институциональной инфраструктурой, обеспечивающей эффективное функционирование предпринимательства в правовом поле, приводит к конечной социально-экономической эффективности.
Исследование, проведенное американскими экономистами, выявило более высокую эффективность использования информационных технологий американскими международными компаниями по сравнению с международными компаниями других стран. В частности, оказалось, что на территории Великобритании филиалы американских корпораций в результате внедрения информационных технологий достигали более высокого уровня производительности труда по сравнению с британскими подразделениями многонациональных компаний и филиалами международных компаний других стран. В случае поглощения местных предприятий американскими компаниями производительность труда в результате использования ИТ увеличивалась, чего не происходило при поглощении местных подразделений не-американскими компаниями. Таким образом, был выявлен факт более высокой производительности американских корпораций в процессе использовании информационных технологий. Более высокая эффективность использования ИТ в американских корпорациях не могла быть следствием воздействия факторов внешней среды, потому что исследование проводилось на территории Великобритании, где сравнивались филиалы компаний разных стран, находящиеся в одинаковых внешних условиях. Следовательно, разница в производительности явилась следствием разницы во внутренней структуре и организации управления компаний, то есть может быть объяснена более эффективным внутренним устройством, качеством управления и высокой квалификацией персонала в американских компаниях.
По мнению американского экономиста Р. Крознера, американские многонациональные компании используют гораздо более гибкие и инновационные способы ведения бизнеса, или способы организации производственного процесса, которые также называют «организационным капиталом», а либеральные торговые правила позволяют им переносить этот организационный капитал на иностранные операции. Таким образом, американские международные корпорации более эффективно используют технологии и оказываются более производительными, чем международные корпорации других стран за счет организационного, или организационно-управленческого капитала
Организационный капитал компании - это корпоративная структура, культура, системы внутрифирменного обучения и управления персоналом, совокупность способов ведения бизнеса в компании, которые создают конкурентное преимущество. Например, ключевым фактором, определяющим эффективность использования новых информационных технологий, является не их простое внедрение, а их сочетание с определенным образом выстроенными организационными и управленческими системами, моделями и методами, а также должной подготовкой персонала. Эта совокупность структурных, организационноуправленческих, кадровых и технологических факторов является неосязаемым активом компаний. Качественные изменения в этом многофакторном сочетании, ведущие к росту производительности труда, составляют сущность организационных инноваций.
Некоторые эксперты считают, что организационные инновации со временем приобретают все большее значение по сравнению с научно-техническими. Например, профессор информационных технологий в Hult International Business School Л. Болл считает, что в настоящее время для того, чтобы быть по-настоящему инновационной, компании не обязательно создавать великие идеи или продукты, главное - это генерировать идеи, которые ведут к получению наибольшей прибыли. «В этом смысле, инновации бизнес-моделей, а не технические инновации, приносят гораздо больше отдачи. Примерами компаний, которые преуспели в создании новых бизнес-моделей, являются Amazon, eBay и Facebook». Все более распространенным становится мнение, что «многие самые значительные инновации состоят из поэтапных улучшений в продуктах и процессах, целевой аудиторией которых являются бедные и средние слои населения, например, образцовая система снабжения компании Wal-Mart или применение компанией Dell системы
on
«точно в срок» (just-in-time) для производства персональных компьютеров».
Однако, именно в способности американских компаний постоянно производить и воспроизводить как научно-технические, так и организационные инновации, и состоит их конкурентное преимущество перед компаниями других стран. Научнотехнические и организационные инновации тесно связаны между собой и обусловливают возникновение друг друга.
Таким образом, говоря об инновационности американской экономики и американских компаний, следует различать как минимум два аспекта этой инновационности. Во-первых, речь идет о научно-технических инновациях, то есть о качественном изменении в производстве существующих продуктов, либо о создании и производстве новых продуктов (товаров и услуг), основанных на прорывных научных и технологических идеях. Результатом научно-технической инновации является рост производительности труда и удешевление продукта, либо создание новых потребностей и нового продукта, что ведет к увеличению существующих рынков сбыта, выходу на новые рынки и расширению круга потребителей продукции, создаваемой компанией. Для научно-технических инноваций компаниям необходимо инвестировать в квалифицированные кадры и необходимое оборудование.
Организационные инновации - это качественные изменение в структуре организации управления, в производственных процессах и корпоративной культуре компании, несущие в себе значительный неосязаемый компонент. Согласно официальному документу ОЭСР, организационная инновация - это внедрение новых организационных методов в деловую практику компании, организацию труда в ней или во внешние связи компании. Изменения в деловой практике компании могут, например, включать новые методы обучения и обмена информацией в компании, такие как установка новых баз данных и информационных систем для управления цепочками поставок, внедрение систем управления качеством продукции, комплекс мер, направленных на обучение и повышение квалификации персонала. Изменения в организации труда - это, прежде всего, внедрение нового распределения обязанностей и ответственности между структурными подразделениями компании, то есть фактически новые формы разделения труда. Сюда относятся объединение или дробление структурных подразделений, различные формы децентрализации либо интеграции структурных подразделений, создание гибких проектных групп, которым ставятся конкретные задачи и цели и усиливается ответственность за результат. Организационные инновации во внешних связях компании заключаются в установлении новых организационных форм взаимоотношений с внешними партнерами - поставщиками, клиентами и т.п. К ним относятся новые способы интеграции с поставщиками товаров и услуг, аутсорсинг новых видов деятельности, новые формы сотрудничества с исследовательскими компаниями и т.п.
К организационным инновациям могут относиться и внутрифирменные технологии постоянного обучения и повышения квалификации персонала в целях адаптации к новым технологическим процессам, а также новым формам организации, учета и внутрифирменного взаимодействия. Как правило, в последнее время они тесно связанны с внедрением информационных и сетевых технологий и становятся необходимым элементом процесса постоянного изменения компании в целях приспособления к изменению меняющихся рыночных условий. Усложнение процесса производства, вовлечение в него большого количества участников - компаний, структурных подразделений, отдельных специалистов как внутри, так и вне компании, - влекут необходимость новых технологий обеспечения взаимодействия и коммуникации между ними. Внедрение новых технологий и выпуск на рынок новых продуктов сами по себе приводят к запуску организационных, структурных и даже поведенческих изменений в фирме. Такие изменения, в свою очередь, могут привести к появлению новых инновационных продуктов.
Новейшей разновидностью организационных инноваций, стремительно набирающей обороты в американских компаниях, является использование социальных технологий для повышения эффективности деятельности и прибыльности компаний. Использование социальных технологий, т. е. возможностей он-лайн общения, подобного общению в социальных сетях, возможно как для совершенствования внутрифирменной коммуникации и взаимодействия, так и для укрепления внешних связей компании - с клиентами, поставщиками, деловыми партнерами.
В последние 5-7 лет произошел стремительный взлет популярности социальных сетей в интернете, где каждый участник интернет-сообщества может общаться в режиме он-лайн с другими членами сообщества, делиться с ними информацией и обмениваться мнениями. Фактически, речь идет о массовом переносе социальных связей в виртуальное пространство. При этом происходит беспрецедентное количественное расширение диапазона этих связей в буквальном смысле до глобальных масштабов. Любой человек, имеющий компьютер, подключенный к интернету, теперь может найти себе единомышленников и собеседников в любой точке земного шара. Качественным изменением по сравнению с общением в интернете до появления социальных сетей стало постоянное интерактивное взаимодействие огромного количества людей в режиме реального времени, а также массовое соучастие пользователей в создании контента интернет-сайтов. Теперь каждый может самостоятельно выложить во всемирную сеть плоды своей научной, музыкальной, литературной или иной деятельности, политические взгляды или личные впечатления и получить немедленный отклик от многомиллионной аудитории. Это открывает огромные возможности для так называемого краудсорсинга (crowdsourcing), то есть совместного решения задач, разработки и осуществления проектов или выполнения определенных функций неограниченным кругом лиц, в основном на добровольной основе.
Новой ступенью развития социальных технологий, безусловно, является возможность доступа к социальным сетям не только через стационарный компьютер, но и через мобильные устройства, особенно мобильные телефоны и планшетные компьютеры, что позволяет быть на связи в буквальном смысле слова 24 часа в сутки.
Появление феномена социальных сетей и социальных технологий вызвало закономерный интерес бизнеса к этому новому инструменту социального взаимодействия, обмена информацией, создания контента и воздействия на потребителя. Корпорации активно рассматривают возможности встраивания возможностей социальных технологий в организационно-управленческую структуру компаний для увеличения эффективности горизонтальных и вертикальных связей, внутри- и межфирменного взаимодействия, новых способов воздействия на клиентов и получения обратной связи, а также иных качественных изменений в деятельности компаний. По оценкам компании McKinsey, только за счет улучшения способов взаимодействия и сотрудничества внутри компаний с помощью социальных технологий можно увеличить производительность труда высококвалифицированных работников, работающих с информацией (knowledge workers), на 20-25%, а потенциальный доход от внедрения использования социальных технологий в деятельность компаний может составить от 900 млрд до 1,3 трлн долл. США. Однако достижение экономического эффекта от внедрения социальных технологий требует не просто введения в обиход компании использования внутренних и внешних социальных сетей, а существенной перестройки в организационной структуре компаний и в способах взаимодействия бизнес-процессов, изменения методов и форм управления и оценки деятельности работников и структурных подразделений, а также изменений в корпоративной культуре компании. То есть, по существу, речь идет о внедрении полноценных организационных инноваций.
Использование социальных технологий в компаниях может идти по нескольким направлениям, и может быть ориентировано на улучшение взаимодействия как внутри компании, так и с внешними партнерами (клиентами, покупателями или контрагентами). Эффективность внутреннего взаимодействия повышается, в первую очередь, за счет обеспечения мгновенного доступа большого числа сотрудников в режиме реального времени к изменениям в базах данных, блогам, личным заметкам и прочим способам хранения и обмена информацией, а также в возможности так же быстро реагировать на них. Если в традиционных способах взаимодействия, например, при общении по телефону или электронной почте, используются в основном каналы «один-на-один», то при внедрении социальных технологий открываются каналы множественного взаимодействия, позволяющие осуществить одновременный доступ многих лиц к распространяемой информации. Значительно увеличиваются возможности обмена идеями, проведения дискуссий и «мозговых штурмов», причем каждый сотрудник имеет возможность выложить на публичное обозрение свои соображения и идеи, что увеличивает вероятность того, что ценные и важные мысли не будут пропущены. Во взаимодействии с партнерами открывается широкий спектр возможностей для большей открытости компаний, ориентации на клиента и совместной доработки деталей новых товаров и услуг.
Среди наиболее перспективных направлений использования социальных технологий в корпорациях - поиск новых и информирование старых клиентов, получение более обширной и точной информации о целевой аудитории компании, сбор информации о текущем уровне удовлетворенности потребителей продуктами и услугами, разработка новых и совершенствование имеющихся продуктов и услуг, - то есть постоянная обратная связь с существующими и потенциальными клиентами компании. Особенный интерес представляет использование краудсорсинга для создания новых перспективных видов потенциальной продукции или улучшении уже предлагаемых компаниями товаров и услуг. Также компании могут обращаться к социальным технологиям при поиске и подборе новых сотрудников. Некоторые компании уже используют социальные сети для привлечения новых клиентов с помощью запуска новых продуктов, интегрированных в сеть, и даже с помощью распространения через социальные сети различных тематических игр.
К инновациям можно также отнести новые способы взаимодействия компаний с местными сообществами, общественными организациями и обществом в целом, то есть качественные изменения в публичной политике компаний. Такого рода новшества заключаются, прежде всего, в органичном встраивании элементов социальной ответственности в общую картину повышения экономической
эффективности и конкурентоспособности компаний. К ним относятся как современные технологии и методики работы с персоналом (планирование карьеры, управление человеческими ресурсами, профессиональная подготовка и переподготовка кадров, поддержка образовательных программ (частичная и полная оплата обучения)), так и чисто социальные программы корпораций (медицинское, социальное и пенсионное страхование), а также добровольное участие корпораций в экологических программах. Например, программы корпоративной социальной ответственности компании IBM включают: корпус корпоративной службы - около 200 работников компании, ежегодно направляющихся в краткосрочные поездки в развивающиеся страны для получения реального опыта работы в этих странах; программу поддержки сотрудников компании, которые решили добровольно перейти из IBM в общественную организацию или некоммерческий сектор; личные сберегательные счета для оплаты образовательных программ по выбору сотрудника, на которые
24
компания производит ежегодные начисления.
Наряду с огромным массивом деятельности внутри компаний,
ориентированным непосредственно на обеспечение высокого уровня жизни и образования сотрудников (корпоративные страховые и образовательные программы), корпорации берут на себя и более широкие социальные функции, ориентированные не только на сотрудников, но и на клиентов и на граждан, не имеющих прямого отношения к деятельности компаний (так называемых
стейкхолдеров). Это связано, прежде всего, с ростом озабоченности компаний поддержанием своей репутации среди клиентов и жителей тех территорий, где ведет свою деятельность компания. Особенно красноречиво о таких тенденциях
свидетельствует добровольное участие компаний в экологических и благотворительных программах. Примечательно, что сфере экологического контроля особо развиты механизмы саморегулирования, или частного регулирования компаний.
Практика крупнейших американских корпораций показывает, что для достижения экономической эффективности не следует противопоставлять экономические и социальные задачи. Наоборот, социальная ориентированность корпораций, как на своих сотрудников, так и на более широкий круг стейкхолдеров, имеет конечным результатом рост экономической эффективности. Сами компании признают, что мотивом социально ответственного поведения корпорации является в том числе и простая экономическая заинтересованность. Например, Cisco имеет хорошую репутацию в плане ее отношения к социальным вопросам как вне, так и внутри компании, и вследствие этого входит в число десяти наиболее привлекательных работодателей во всех основных странах мира. По словам главы компании Джона Чемберса, «поразительно, как наши успехи в области корпоративной социальной ответственности превращаются в успехи в бизнесе».
Несмотря на изменения в расстановке сил на мировом рынке и появление новых сильных игроков, прежде всего китайских корпораций, американские международные компании продолжают занимать лидерские позиции в мировой экономической иерархии. Их ведущая роль определяется не столько количественными, сколько качественными характеристиками их деятельности, а именно, исторически сложившимися особенностями их внутренней организации и способами и формами взаимодействия с окружающей средой. Уникальной характерной особенностью, присущей американским корпорациям, является восприимчивость к новым тенденциями мирового развития и способность к быстрым изменениям для поддержания собственной конкурентоспособности, основанные на создании и внедрении инноваций. Все большую роль приобретает не только научнотехнические, но и организационные, маркетинговые, социальные инновации. Их взаимодействие и переплетение, обусловленное изменением всего характера современного глобального воспроизводственного процесса, является новым элементом конкурентоспособности. Инновации возникают как результат взаимодействия компаний разных размеров, и даже иногда отдельных частных лиц. Однако крупные компании играют в этом процессе лидирующую роль, именно они являются объединяющей и направляющей силой этого взаимодействия. Важнейшая черта ведущих американских транснациональных корпораций - корпоративная социальная ответственность и существенная ориентация на решение конкретных социальных вопросов как своих сотрудников, так и более широкого круга лиц, в том числе и в глобальном масштабе. Примечательно, что социально- и человекоориентированная модель поведения корпораций формируется не только под воздействием внешних факторов, регламентирующих те или иные обязанности компаний в социальной сфере либо общественного давления, а является важным внутренним фактором повышения эффективности и конкурентоспособности работы компании.
В следующей главе будут рассмотрены конкретные формы проявления инновационных видоизменений в организационной, управленческой и кадровой структуре американских корпораций, вызванные процессами глобализации.