ЧЕМУ И КАК УЧИТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

М.И.Магура
М.Б.Курбатова

Начало второго десятилетия Затянувшиеся политические и экономические реформы в России сопровождаются рядом неоднозначных тенденций в различных сферах жизни страны. Это не только проблемы в социальной сфере: резкое расслоение населения на бедных и богатых, когда свыше трети жителей страны оказалось за чертой бедности, низкий уровень социальной защиты, но и серьезные проблемы в экономике, которая все еще остается неэффективной (низкие производительность и качество труда, высокие энергетические затраты на производство единицы продукции и др.).

Вхождение России в восьмерку промышленно развитых стран - это аванс, который пока еще не подкреплен существенными успехами в развитии основных сфер хозяйства. У нас есть все необходимое для возрождения - богатейшие природные ресурсы, огромный, пока явно недостаточно используемый, промышленный и научный потенциал и - самое главное - есть колоссальный человеческий потенциал. Но если долгое время, говоря о бедах России, мы ссылались на дураков и дороги, то сегодня можно уверенно утверждать, что главная беда России - это низкое качество управления, примеры которого мы видим повсюду, начиная от различных отраслей промышленности и кончая сельским хозяйством. Говорить об экономическом возрождении страны при сохранении такого низкого качества управления вряд ли возможно. В условиях рыночной экономики такая ситуация неизбежно чревата самыми жалкими перспективами для страны и для ее граждан.

Было бы в высшей степени соблазнительно в качестве основной причины низкого качества управления в различных сферах экономики признать недостаточный уровень управленческой квалификации руководителей разных уровней . Однако проблема значительно глубже. Сегодня мы вынуждены констатировать, что еще более тяжелый удар по качеству управления оказывает многолетняя привычка к безграмотному руководству . Наиболее тяжелыми результатами этой привычки является доминирование авторитарных подходов к управлению, преобладающая у руководителей склонность исключительно к решению текущих задач и отсутствие в организациях должной поддержки руководителей, демонстрирующих склонность к анализу и проявлению инициативы.

Может быть, все дело в кадрах? Может быть, не те люди занимают руководящие должности? Но назначение на руководящие должности обычно производится на основе деловых качеств работника и уровня его квалификации в соответствующей производственной сфере. Руководителями становятся, как правило, те работники, которые заметно выделяются из общей массы не только уровнем профессиональных знаний, но и уровнем своей ответственности, способностью работать с людьми. Представляется, что дело не в низком потенциале руководящих кадров, а в низком качестве управленческой практики, сложившейся в большинстве российских организаций. На сегодняшний день есть все основания, чтобы утверждать, что низкий уровень конкурентоспособности российской экономики в значительной степени определяется низким качеством управления большинством российских компаний. Речь идет не только о высшем руководстве, это и средний и линейный уровень управления.

Такое положение дел в области управления, по нашему мнению, в основном определяется действием двух факторов:

а) необученность руководителей;

б) неготовность высшего руководства многих организаций к такому построению системы управления, когда будет востребован тот уровень управленческих знаний, такие качество управления, которого, в идеале, мы стремимся достичь, обучая руководителей.

Одна из важнейших причин недостаточного уровня управленческих знаний и навыков, которыми располагают наши руководители - это недостаточное внимание в 90-е годы ХХ века большинства российских компаний к вопросам обучения руководителей. На многих предприятиях сегодня вообще нет руководителей, которые получили бы хотя бы элементарную подготовку в области управления. Хотя работа в этой области последние годы заметно активизировалась, но для такой огромной страны, как Россия, предпринимаемые усилия явно недостаточны.

Высокое качество управления не возникает по мановению волшебной палочки. Руководитель, который никогда не учился менеджменту, вынужден использовать три источника для развития собственного стиля управления:

Пример других руководителей, который он имеет перед глазами;

Здравый смысл;

Собственный опыт, приобретенный ценой проб и ошибок (платить за которые приходится его компании).

Не отрицая значение опыта для роста квалификации руководителей, следует признать, что обучение на собственных ошибках не всегда эффективно. Часто приходится наблюдать, как руководители постоянно допускают одни и те же ошибки, наступают на одни и те же грабли, придерживаясь неверных принципов или ошибочной стратегии. Это может быть и склонность проявлять низкую требовательность к кандидатам на вакантные должности, когда руководитель излишне полагается на то, что люди сами говорят о себе; это и неумение выступать перед аудиторией, которое оправдывается тем, что это - не главное в работе руководителя; и неспособность в мотивации подчиненных использовать иные стимулы кроме денежных и др. Кроме всего прочего, обучение на основе личного управленческого опыта требует значительного времени и большого расхода сил. Здравый смысл и руководство, основанное на методе проб и ошибок, - далеко не лучшая основа для эффективной работы компании и ее подразделений.

Система бизнес-образования возникла и развивалась в ответ на запросы практики. Первые упоминания производственного обучения мы находим еще у Ф.Тейлора. Уже в конце XIX века в Европе и в США была осознана необходимость специальной подготовки руководителей. Первая школа бизнеса была создана более 120 лет назад в США. Сегодня система обучения менеджеров в развитых странах имеет развитую инфраструктуру и бюджет в десятки миллиардов долларов. Высокие экономические результаты промышленно развитых стран были бы невозможны без той огромной работы, которая ведется в сфере подготовки управленческих кадров.

Существует распространенное убеждение, что руководству научить невозможно. Это искусство, которое заключается в умении наилучшим образом использовать имеющийся опыт и знания в конкретных обстоятельствах. Готовых рецептов, которые однозначно укажут правильное решение для той или иной ситуации не существует. Каждый раз руководитель должен определять приемлемость тех или иных подходов в работе с учетом наличной ситуации. Именно поэтому, придавая решающее значение управленческому опыту, некоторые руководители говорят: «Мне учиться уже поздно». Характерно, что так говорят руководители в возрасте 40-50 лет, то есть люди, которые занимают в своих компаниях ключевые должности, определяющие качество управления и уровень конкурентоспособности своей организации. Ответом на такие суждения могут быть слова одного руководителя после завершения 5-дневной программы по обучению основам управления: «Большинство из того, что я узнал за время обучения, мне было знакомо. Учеба помогала систематизировать уже имеющиеся знания, дала возможность лучше расставить приоритеты в своей работе. Но больше всего меня потрясло то, что все то, что я усвоил за 20 лет работы в качестве руководителя, делая ошибки, терпя поражения и совершая собственные открытия, - уже давно известно и описано в книгах. То есть я мог бы все это освоить много раньше и с меньшими потерями».

Обучение руководителей призвано помочь им работать с более высокой отдачей, то есть достигать более высоких результатов в работе с меньшими затратами сил и ресурсов. Грамотная работа руководителя выгодна для организации, так как это основа повышения эффективности ее работы. Но более высокий уровень управленческой квалификации не менее выгоден и для самих руководителей, поскольку позволяет им выполнять работу с меньшими затратами физической и нервной энергии, приносит им более высокое моральное удовлетворение.

Чему должен учиться руководитель?

Эффективное управление предполагает способность руководителя рационально использовать все виды ресурсов, находящиеся в его распоряжении. При этом человеческие ресурсы играют ключевую роль В процессе обучения руководителю необходимо лучше разобраться со структурой тех задач, которые он должен решать в отношении подчиненных. Это важно для того, чтобы слушатели имели более четкое представление об имеющихся у них возможностях и средствах достижения намеченных целей в процессе руководства. Именно люди оказывают решающее влияние на то, как используется потенциал организации (финансы, машины, оборудование, материалы и пр.). Определение, которое иногда используют для характеристики работы, выполняемой руководителем, гласит, что руководитель - это человек, выполняющий работу чужими руками (то есть руками своих подчиненных). Поэтому эффективное руководство в первую очередь основывается на том, что руководитель кроме профессиональных знаний в той сфере деятельности, в которой ему приходится работать (торговля, производство, транспорт и др.) должен уметь работать с людьми. Для этого необходим обширный набор знаний и умений, среди которых важнейшее место занимает способность эффективно общаться, делегировать, мотивировать, обеспечивать успешную командную работу, в том числе и в процессе решения проблем и при подготовке управленческих решений. Но именно в этой сфере - сфере управления людьми - руководителям сегодня катастрофически не хватает специальной подготовки.

Если промышленно развитые страны имеют многолетний опыт подготовки управленческих кадров, то наша страна, несмотря на отдельные уже имеющиеся успехи в этой области, только закладывает основу системы обучения руководителей. Те программы, которые используются в России сегодня, в значительной степени опираются на опыт развитых стран. Серьезной проблемой здесь является необходимость, с одной стороны, адаптации программ, используемых в западных бизнес-школах, а с другой, - разработка своих собственных учебных курсов для работников всех уровней управления. Главное условие, которому должны отвечать современные учебные программы для руководителей, - их содержание и используемые методы обучения следует увязать с требованиями к работе руководителя. В первую очередь, эти требования предполагают глубокое знание своей профессиональной области, умение работать с информацией, способность работать с людьми и умение эффективно организовать собственную работу.

Цели обучения руководителей

Уильям Блейк когда-то сказал: « Ты никогда не будешь знать достаточно, если не будешь знать больше, чем достаточно». Это высказывание можно целиком и полностью отнести к обучению руководителей. Важно раскрыть перед слушателями максимально широкий набор возможностей, дать им, возможно, даже избыточные знания. Лишь практика покажет, использование каких знаний будет более востребовано в данных условиях и сделает их работу более результативной. При этом мы отдает себе отчет, что далеко не все знания и навыки, полученные в ходе обучения, могут быть немедленно использованы в работе руководителя.

Рассматривая те цели, которые могут быть поставлены и достигнуты при обучении руководителей, необходимо исходить из того, что повышение уровня управленческой подготовки руководящих кадров - это важнейшая форма инвестиций, призванных повысить эффективность управления компанией и обеспечить успешную реализацию выработанной организационной стратегии . Обучение руководителей и содержание учебных программ имеют более высокую ценность с точки зрения практики тогда, когда они направлены в первую очередь на решение следующих задач:

Дать руководителям знания , необходимые для успешного решения стоящих перед ними чисто управленческих задач. Главное - это умение справляться с теми задачами, которые слушатели вынуждены решать, организуя работу подчиненных на достижение целей, поставленных руководством.

Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся у них опыт управленческой деятельности.

Обучение навыкам и умениям , необходимым для эффективного руководства.

Дать возможность провести своего рода ревизию, а если нужно, то и творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы.

. Способствовать развитию у руководителей установок и выработке приоритетов , необходимых для успешного решения стоящих перед ними задач в складывающихся условиях.

Если попытаться проще выразить, каким должен быть итог обучения руководителей, то можно сказать, что хорошее обучение - это такое обучение, после завершения которого у слушателей «руки чешутся» поскорее использовать (или попробовать использовать) в своей работе новые подходы, полученные знания и навыки.

Особенности обучения руководителей

Рассматривая проблему обучения руководителей, необходимо учитывать в первую очередь, что речь идет об обучении взрослых, то есть людей, которые уже получили образование (как правило, техническое или экономическое) и сформировались как личности. Готовность руководителей использовать результаты обучения в своей работе в значительной степени зависит от того, в какой степени в обучении руководителей удается обеспечить его практическую направленность и стимулировать присвоение руководителями знаний и принципов эффективного управления, усвоенных на занятиях, когда знания, полученные в ходе обучения, становятся их собственными убеждениями.

Необходимость обеспечить практическую направленность обучения требует более тесно увязывать учебный материал, предлагаемый руководителям, с их практикой управленческой деятельности и их личным опытом. В противном случае возникает ситуация, когда тематика обучения слушателям может казаться и интересной, и нужной, а «куда лошадь запрягать» (то есть как это все можно использовать практически) неясно.

Для повышения готовности слушателей присвоить предлагаемые в учебном курсе знания, подходы к управлению и методы воздействия на подчиненных, сегодня все более широко используются методы активного обучения (деловые игры, разбор конкретных ситуаций, групповые обсуждения и др.). Такой подход к обучению не только облегчает соотнесение новых знаний с уже имеющимся опытом, но и повышает уровень мотивации к обучению, так как обучение становится в этом случае для руководителей более понятным и более интересным.

Принципы эффективного обучения руководителей

Недавно нам встретилась такая фраза: «Образование - это то, что остается с человеком после того, как он забыл, чему его учили». Для нас как раз важно именно то, что останется в голове у руководителей через месяц, через год, через несколько лет после завершения учебы. Насколько учеба повлияет на их восприятие своей работы и на используемые ими подходы к решению управленческих задач?

Среди основных принципов, позволяющих добиться высокой эффективности при обучении руководителей, следует выделить следующие:

. Активность слушателей : широкое использование групповых методов работы и игровых процедур. Настрой слушателей на то, чтобы внести свой вклад в групповые обсуждения, на активное участие в игровых процедурах. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения), требующих высокой личной включенности обучающихся в учебный процесс.

. Ориентация на сопоставление получаемой в ходе занятий информации с уже имеющимся опытом слушателей, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой, что предполагает максимальную опору в процессе учебы на знания и опыт, которыми располагают руководители. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.

. Практическая направленность . Содержание учебных программ и используемые методы обучения должны быть направлены на практическое использование слушателями полученных знаний и навыков.

. Командная работа . Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности. Руководители должны прочувствовать, что представляет из себя работа в команде. Обучение руководителей должно способствовать развитию навыков командной работы и повышению склонности к работе в составе команды.

. Проектирование новых подходов к решению управленческих проблем . Командная работа по решению тех или иных управленческих проблем является формой моделирования в условиях аудитории ситуаций, которые встречаются в работе каждого руководителя. Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы из 4-6 человек является формой закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую слушатели должны проработать и дать предложения по ее решению. Проектная работа рассматривается нами как форма практического закрепления знаний, полученных в ходе обучения.

Следует пояснить, что мы имеем в виду, говоря о проектной работе. Это совместная работа членов учебной группы над конкретной проблемой. Конечная цель при этом состоит в том, чтобы за ограниченное время (обычно это несколько часов) провести анализ имеющейся в распоряжении информации, выработать предложения и подготовить доклад по разработанному группой подходу к решению конкретной управленческой проблемы. Проектная работа при обучении руководителей, имеет особенно важное значение, так как:

Проектная работа решает одну из важнейших задач обучения - тесную увязку приобретенных знаний и навыков с управленческой практикой.

Проектная форма работы дает отличную возможность оценить эффективность проведенного обучения. По сути дела, это наиболее простой и, пожалуй, самый «показательный» метод оценки того, чему научились за период обучения слушатели. Проектная работа не только готовит слушателей к применению полученных знаний и навыков на практике, но и повышает уровень их мотивации к тому, чтобы использовать в своей работе знания и подходы, усвоенные за время обучения. При подготовке и защите проектных работ закрепляются следующие навыки, важные для работы руководителя:

Навыки командной работы (в том числе, умение слушать и убеждать, настрой на конструктивную критику, на сотрудничество при анализе проблем и выработке решений и др.);

Навыки анализа проблем и подготовки решений;

Умение эффективно (и эффектно!) доложить результаты проделанной работы.

. Решение актуальных проблем предприятия . Хотя подготовка и защита проекта и является учебным заданием, тем не менее, эту задачу слушатели решают не «понарошку», а вполне серьезно. В качестве тем проектных работ слушателям предлагаются наиболее острые и актуальные проблемы предприятия, и одним из требований при подготовке проекта является максимальная конкретность, отсутствие общих слов, нацеленность на реальные действия и конкретные предложения.

Условия успешного обучения руководителей

Многие компании, проводящие обучение своих руководителей часто стремятся при этом минимизировать свои затраты. Это приводит к тому, что когда учеба проходит на территории организации-заказчика, она часто проходит в помещениях, плохо приспособленных для занятий, руководителей часто отвлекают на решение «срочных», «неотложных» производственных вопросов, что провоцируется тем, что учеба проходит в непосредственной близости от их рабочего места. Если организация проводит обучение своих руководителей не для «галочки» и желает получить от него реальные результаты, то следует принять определенные меры, призванные повысить эффективность обучения. Это предполагает в первую очередь следующие меры:

1. Исключение пропусков и отвлечений. На практике отвлечения можно практически полностью исключить через:

Проведение обучения с выездом в загородный дом отдыха, профилакторий или санаторий;

Повышение ответственности слушателей за участие в предлагаемой учебной программе. Состав учебной группы определяется приказом первого руководителя, производится контроль посещаемости и определяются санкции за пропуски занятий и отвлечения от учебы.

Участие в учебе первого руководителя или представителей высшего руководства. Это способствует минимизации отвлечений на вопросы, не связанные с обучением.

2. Повышение значимости обучения в глазах слушателей

Эту задачу помогают решить следующие шаги:

Вступительное слово первого руководителя или представителей высшего руководства перед началом учебной программы;

Присутствие первого руководителя или представителей высшего руководства на завершающих этапах учебной программы;

Торжественное завершение учебы с вручением дипломов и с поздравлениями со стороны высшего руководства.

3 Востребованность знаний и навыков, полученных руководителями в ходе учебы

Решению этой задачи могут помочь следующие шаги:

Участие в обучении является непременным условием рассмотрения кандидатуры руководителя при назначениях на вышестоящие должности;

Оценка при проведении аттестации уровня профессиональных знаний руководителей, в том числе и того, когда они последний раз проходили обучение, повышение квалификации;

Повышение степени сложности и ответственности заданий, поручаемых руководителям, что потребует от них более активного использования знаний и навыков, поученных в ходе обучения.

Проблемы, трудности, снижающие эффективность обучения руководителей

Если мы рассмотрим эффективность обучения на примере средней школы, то понятно, что трудно рассчитывать на высокие результаты, если учащимся скучно, если они не понимают, зачем им нужно обучение, если обучение проводится неквалифицированными преподавателями по устаревшим программам.

Рассматривая факторы, влияющие на эффективность обучения руководителей, также можно выделить определенные силы торможения. Среди причин снижения эффективности обучения руководителей можно назвать следующие:

Использование в ходе обучения программ и методов обучения, слабо учитывающих содержание работы руководителей и реальные условия, в которых протекает их работа. Слишком часто можно сталкиваться с тем, что слушателям дают множество банальных, пустых рекомендаций . Вот примеры таких рекомендаций, взятые из одной программы по обучению руководителей:

Избегайте тратить время попусту, старайтесь говорить с нужными людьми.

Знайте, что вы можете, чего не можете и чего не следует делать.

Вы всегда должны принимать во внимание реальность в которой вы работаете. Задачи должны напрямую относиться к ситуации, в которой вы находитесь, а не к тому, что мы могли бы сделать в идеальном мире.

Многие учебные программы опираются практически целиком на западный опыт подготовки руководителей, некритично, без должной адаптации его к российским условиям. Материалы, которые руководители получают в ходе таких программ часто пестрят высказываниями, представляющими собой кальку с английского, непонятными, если у обучающегося нет специальной подготовки, например:

Херцберг разделил факторы, влияющие на мотивацию на две категории. Первая включает те факторы, которые должны существовать, чтобы люди не потеряли заинтересованность. В то же время, эти факторы не могут действительно мотивировать людей работать лучше, а если и могут, то только на короткий промежуток времени. Он назвал их демотиваторами.

Достаточно часто лояльность и преданность компании учитывается при построении системы социальных трансфертов и бенефитов.

Коуч - это человек, активно взаимодействующий с другими людьми в индивидуальной или групповой формах. По содержанию работы он близок к менеджеру по развитию человека в том определении, которое предлагают западные теоретики и практики менеджмента. В отечественной интерпретации его можно назвать как менеджера по персоналу с существенными поправками и значительным обогащением работ.

Встречать такие фразы тем более удивительно, что практически во всех современных программах по менеджменту декларируется принцип ориентации на потребителя (клиента). Мы учим руководителей ориентироваться на запросы клиентов, забывая при этом учитывать их уровень владения предлагаемым понятийным аппаратом, уровень знания английского языка и психологии!

. Недооценка такой задачи, как создание высокого уровня мотивации слушателей к обучению . Мотивация слушателей может снижаться вследствие использования преподавателями слишком больших лекционных блоков, непонимания слушателями, как они могут использовать в своей работе полученные знания, отсутствия (или недостаточного использования) конкретных примеров или из-за неспособности преподавателя интересно преподнести слушателям учебный материал.

. После завершения обучения в организации не создается условий, поощряющих руководителей к использованию на практике знаний и навыков, полученных в ходе обучения. Им не поручается более важная или ответственная работа, к их работе не предъявляется более высоких требований. Если результаты обучения не востребованы в работе, трудно рассчитывать на высокую мотивацию слушателей и на прочное усвоение учебного материала.

. Разрыв в уровне управленческой подготовки высшего руководства и руководителей среднего звена и линейных руководителей. Это проявляется в том, что, возвратившись после обучения на свои рабочие места, руководители попадают в «болото» старых схем работы и неготовности их начальства опираться на новый уровень управленческой подготовки своих подчиненных.

Сегодня, говоря об эффективности обучения, мы в первую очередь должны исходить из требований к управленческому труду. Что должен знать руководитель? Какая подготовка должна быть обеспечена для линейных руководителей, для руководителей среднего или высшего звена? Сегодня необходимо, чтобы предприятия, компании выработали собственные стандарты, нормативы, которые дадут ответ на эти вопросы.

Нельзя говорить, что система подготовки руководителей в стране находится на нулевой отметке. Сегодня делается попытка использовать при подготовке руководителей опыт развитых стран. Ряд российских учебных центров уже не один год обучают руководителей по программам MBA , по различным вариантам учебных курсов для руководителей, когда за основу берутся программы, разработанные американскими, английскими или немецкими школами бизнеса. Их надо лишь должным образом адаптировать к нашим условиям.

Другой подход, который реализуется у нас в стране - это обучение за счет государства в рамках президентской программы молодых, перспективных руководителей, которые завтра смогут внести свой вклад в развитие страны. В России есть довольно много учебных центров, которые работают в сфере бизнес-образования. Работа этих центров вносит все больший вклад в подготовку руководителей российских компаний.

Сегодня альтернативы обучению руководителей нет. Те компании, которые в долгосрочной перспективе рассчитывают на усиление своих позиций в конкурентной борьбе и на достижение новых высот в своей сфере бизнеса, не смогут решить этих задач, не занимаясь обучением своих руководителей. Обучение руководителей призвано повысить качество и эффективность работы управленческого персонала и компании, уделяющие достаточно внимания этому направлению существенно повышают свою инвестиционную привлекательность.

Экономическое возрождение России невозможно без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если мы действительно думаем о повышении конкурентоспособности нашей экономики, то обучение и повышение квалификации руководителей должно войти в число важнейших приоритетов практически любой организации.

О себе мы можем говорить лишь как о коллективном авторе. Даже тогда, когда книга и статья выходит под одной фамилией.

Мы вместе учились в Московском государственном университете им. М.В.Ломоносова, который закончили (страшно сказать) еще в 1979 и 1980 году соответственно.

Никогда не думали, что станем писать книги по менеджменту и управлению персоналом. Но жизнь сложилась так, что, проработав более 10 лет в структуре различных кадровых служб крупных государственных, а затем и коммерческих организаций, мы навсегда свои интересы связали с бизнесом.

Работа по обучению руководителей была начата еще в 1980 году. Тогда это называлось «Основы социально психологических знаний для руководителей». Тогда же, в начале 1980-х годов появились первые публикации. В конце 80-х годов прошлого века к этому добавилась работа по консультированию самых разных российских компаний и обучению руководящего состава.

Наша основная площадка работы как преподавателей - Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. Преимущественно это преподавание по программам МВА. Кроме того, мы много работаем с такими компаниями как Газпром, МГТС.

Нашими клиентами были такие компании как Сбербанк, Юкос, ТНК, Лукойл, Русский алюминий, Севрсталь, Автоваз, Норильский Никель и многие другие.

О себе мы можем говорить лишь как о коллективном авторе. Даже тогда, когда книга и статья выходит под одной фамилией.

Мы вместе учились в Московском государственном университете им. М.В.Ломоносова, который закончили (страшно сказать) еще в 1979 и 1980 году соответственно.

Никогда не думали, что станем писать книги по менеджменту и управлению персоналом. Но жизнь сложилась так, что, проработав более 10 лет в структуре различных кадровых служб крупных государственных, а затем и коммерческих организаций, мы навсегда свои интересы связали с бизнесом.

Работа по обучению руководителей была начата еще в 1980 году. Тогда это называлось «Основы социально психологических знаний для руководителей». Тогда же, в начале 1980-х годов появились первые публикации. В конце 80-х годов прошлого века к этому добавилась работа по консультированию самых разных российских компаний и обучению руководящего состава.

Наша основная площадка работы как преподавателей - Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. Преимущественно это преподавание по программам МВА. Кроме того, мы много работаем с такими компаниями как Газпром, МГТС.

Нашими клиентами были такие компании как Сбербанк, Юкос, ТНК, Лукойл, Русский алюминий, Севрсталь, Автоваз, Норильский Никель и многие другие.

Книги (4)

Мотивационный менеджмент. Модуль 3

Эффективное управление людьми в любой организации невозможно без управления мотивацией персонала, без создания обстановки, повышающей приверженность работников своей организации и их готовность напряженно работать в ее интересах. Изучение рабочих тетрадей поможет проанализировать уже сложившиеся подходы к управлению мотивацией подчиненных. Усвоение изученного материала позволит применить на практике более широкий арсенал методов и средств воздействия на мотивацию работников.

Материалы модуля предназначены для руководителей разного уровня и слушателей системы бизнес-образования.

Организация обучения персонала компании

Книга "Организация обучения персонала компании" продолжает серию книг М.И. Магуры и М.Б. Курбатовой, посвященных ключевым вопросам управления персоналом. В книге показано место обучения в общей системе управления персоналом, рассмотрены принципы эффективного обучения и организация работы по обучению персонала. Большое внимание уделяется анализу структуры процесса обучения и разбору методов обучения.

Подробно разобраны также вопросы выбора и подготовки преподавателей и оценка эффективности обучения. Книга снабжена разделом Приложения, где приведены положения, вопросники, программы занятий и другие материалы, которые могут быть полезны при организации обучения персонала.

Предлагаемая книга предназначена для руководителей и работников кадровых служб предприятий и организаций разной формы собственности, практических психологов, работающих на предприятиях, специалистов, занимающихся обучением, преподавателей и слушателей системы бизнес-образования, а также студентов, изучающих менеджмент и управление персоналом.

Оценка работы персонала

В предлагаемом практическом пособии рассматривается, широк круг вопросов, связанных с проблемой оценки эффективности профессиональной деятельности, и принципы разработки технологии оценки рабочих показателей персонала организации. Подробно разбираются методы оценки, используемые в практике управления персоналом.

Особое внимание уделяется рассмотрению методов оценки деятельности руководителей и проведению аттестации. Как в тексте пособия, так и в приложениях дается широкий набор материалов, которые будут полезны в практике оценки разных категорий персонала.

Секреты мотивации, или Мотивация без секретов

«Мы давно ждали такой книги. До последнего времени о мотивации писали или ученые, или популяризаторы. В первом случае для практиков проблема мотивации раскрывалась излишне сложно, а во втором - слишком поверхностно, на уровне здравого смысла.

В книге М.Магуры и М.Курбатовой удачно сочетается рассмотрение теоретических основ мотивации с теми прикладными вопросами, знакомство с которыми так важно для руководителей и кадровиков. Особенно большое впечатление производит огромное число примеров из опыта лучших западных и отечественных компаний».

В.В.Травин, директор Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

9 февраля 2017 года ушел из жизни член-корреспондент Российской академии естественных наук, кандидат психологических наук, доцент, руководитель сектора управленческого консультирования Высшей школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, член редакционного совета журнала «Управление персоналом» Михаил Иванович МАГУРА.

С 1980 года деятельность Михаила Ивановича связана с обучением руководителей основам социально-психологических знаний, повышению их управленческого мастерства, развитию компетенций в деятельности в кризисных ситуациях. Благодаря этой деятельности, которая имела широкий охват как по своей географии, так и по отраслям деятельности предприятий, с которыми сотрудничал Михаил Иванович, им был внесен неоценимый вклад в развитие отечественной школы управления. В период становления отечественного бизнеса в ситуации неопределенности и потери ценностных ориентиров, М.И. Магура планомерно и последовательно внедрял в практику те принципы управления, которые сегодня позволяют компаниям успешно и эффективно выстраивать кадровую политику. Лейтмотивом всех его образовательных программ было вдумчивое и бережное отношение к человеческому потенциалу.

Научный и преподавательский потенциал Михаила Ивановича нашел отражение также в его многочисленных книгах и статьях, посвященных проблемам менеджмента и управления человеческими ресурсами, которые являются и будут являться руководством к действию для многих поколений управленцев.

С 2006 года Михаил Иванович Магура является членом Отделения психологической безопасности РАЕН и помимо его выдающихся способностей как ученого, преподавателя и просветителя нам посчастливилось узнать его как удивительно творческого, сердечного, скромного и мужественного человека.

Мы искренне скорбим в связи с кончиной Михаила Ивановича Магура, выражаем глубокое соболезнование родным и близким.

Л. М. Раймова , доктор философских наук, профессор председатель Отделения психологической безопасности РАЕН

Трудно осознать, что Миши Магуры больше нет среди нас. Только в такие минуты осознаешь истинный смысл бренности нашего существования. Пока близкий человек жив, мы не особенно задумываемся над необходимостью частых личных контактов, кажется, что впереди еще много времени и его хватит на реализацию совместных проектов, споров, дискуссий. А вот он ушел из жизни, и начинаешь остро ощущать в душе пустоту, в той ее части, которую, как оказалось, он занимал. Не побоюсь сказать, что мы были друзьями и единомышленниками, хотя наши контакты носили скорее эпизодический характер. Есть такое выражение: «Педагог от бога». Он полностью ему соответствовал. Мы часто работали на одних учебных площадках и на одних потоках. Его профессионализм, а главное, доброе, уважительное отношение к слушателям всегда вызывали ответную позитивную реакцию. Он всегда был человеком команды, не претендуя на лидерство, но это не мешало ему быть им. С ним легко было и сотрудничать, и дружить благодаря присущим ему открытости и искренности. И из жизни он ушел как истинный педагог, не дочитав последнюю лекцию. Можно было бы еще долго перечислять его душевные качества и заслуги, но ему это уже не нужно, другие не смогут ими воспользоваться.

Да, Миша, друг не умирает, лишь рядом быть перестает.

Игорь Алексеевич Бородин, президент Межрегиональной общественной организации «Аудиторы корпоративной безопасности».

Михаил Магура останется навсегда в нашей памяти как пример скромности при высочайшем интеллекте исследователя и ученого.

Он был практически первым, кто стал издавать в России книги по оценке персонала. Сотни тысяч людей учились на его мыслях...

Семинары от журнала «Управление персоналом» отличались большим интересом аудитории к его выступлениям.

Регулярные статьи в журнале привлекали к изданию новых читателей, так как его личный бренд в начале 2000-х был гораздо сильнее, чем у журнала.

Михаил был первым, кто помог организовать исследование кадровых агентств на базе опросов HRD. Его методика служит нам до сих пор.

«Конечно, прекрасно помню тот миг, когда М. Магура переступил порог нашего офиса, чтобы обсудить методику исследования», - сказал нам М. Богданов («Консорт групп») в ответ на звонок о печальной новости...
Его глубокого ценили и уважали все директора 60 ведущих кадровых агентств Москвы за объективность и беспристрастность в рейтинговании агентств.

Светлая ему память.

А. Гончаров

Наверное, у каждого крепкого профессионала должна присутствовать одна характерная особенность: четкое понимание причинно-следственных связей в области своих профессиональных интересов. Без такого понимания вряд ли можно добиться сколько-нибудь заметных результатов и стать эффективным в своем деле.

Мне кажется, Михаилу Ивановичу это вполне удалось. Он как-то рассказывал, что в своих исканиях юных лет, в начале профессионального пути, довелось ему какое-то время поработать в качестве спортивного психолога. Естественно, предметом профессионального интереса была тема эффективности в спорте. Что ее определяет? Как вырабатывается воля к победе? Что мотивирует человека? Возможно ли личностное развитие, и как оно должно осуществляться? Эти и другие вопросы возникали вполне естественно и логично, но вот ответы на них были отнюдь не очевидны. Видимо, уже тогда начала оформляться область профессиональных интересов (мотивация, личностное развитие, эффективность командной работы и т.п.), которая прослеживалась у Михаила Ивановича на протяжении всей его жизни.

Но сама жизнь подталкивала в несколько ином направлении - интерес к этим вопросам стал появляться и в промышленности, в сфере управления персоналом. Прошлый опыт плюс работа в области социологии подбрасывали новый интересный материал и, как говорилось в известном фильме, давали «информацию к размышлению». Другое дело, что не всем хотелось размышлять и докапываться до сути. Михаил стремился к этому всю свою жизнь.

Люди, прошедшие подобный путь, хорошо знают, как непросто приходит понимание. Сначала формальное знание, потом накопление опыта, переосмысление, новый уровень понимания, казалось бы, вот оно, ан нет - это всего лишь очередной виток, выходим на следующий уровень, и снова виток. И так до самого конца, если хочешь чего-то добиться…

Те, кому довелось близко общаться с Михаилом Ивановичем, знали о том, что где-то в начале пути, как и было тогда положено, готовил он кандидатскую диссертацию. И очень хотел, чтобы строилась она на реальном материале, имела крепкую фактологическую основу. Но тогдашние правила игры и позиция научного руководителя подталкивали соискателя к тому, чтобы искать несколько не там и доказывать несколько не то. В тех условиях это не было чем-то из ряда вон выходящим - скорее, наоборот. Все понимали, что это вроде как игра такая. И важны не методы, важны результаты. Можно было так скомпоновать факты или выбрать такие методики, чтобы получить нужный результат. И никто не ожидал, что, успешно пройдя предзащиту, Михаил решит для себя просто не пойти защищаться. Сделать как бы хуже себе, но встать выше общепринятых игр. И это был Поступок с большой буквы.

Впрочем, диссертация все же была написана и успешно защищена. Но лет на двадцать позже. И на честном, реальном материале, который был собран в результате многолетней работы в консалтинге и профессионального взаимодействия с сотнями предприятий и тысячами людей. И написана не только она.

Один наш общий друг и коллега шутил - на наших похоронах впереди понесут не ордена на бархатных подушечках, а наши книги. Конечно, это образно, но Михаилу Ивановичу было бы что показать. Много полезных и содержательных книг написано им, все они были хорошо встречены руководителями-практиками и научной общественностью. Но он все время отмечал, что это вряд ли было бы возможно, если бы не участие и неоценимая помощь его жены, Марины Борисовны Курбатовой. Более 40 лет прожили они вместе. Они хорошо дополняли друг друга: знания, практика и опыт одного, плюс широкий кругозор, тщательность и умение работать со словом другого.

Человек ушел, но оставил после себя свои книги - свои мысли, свое понимание, свои находки. И многие еще воспользуются этим и найдут для себя немало важного и полезного. Как было всегда, когда мы читали отзывы тех, кто имел счастье поговорить с ним и послушать его - преподавателя, исследователя, практика-консультанта (а для кого-то еще и психотерапевта). Многим он помог понять себя, причины своих проблем и неудач, увидеть возможности выхода из трудных ситуаций и личных проблем. И хочется верить, что многим еще поможет. Хотя - и в это не верится до сих пор - с нами его уже нет…

Виктор Львович Харченко

Когда уходит близкий человек, остаются воспоминания. О Мише у меня остались самые светлые воспоминания: всегда жизнерадостный, веселый, никогда не унывающий, полный планов, профессиональный, интересующийся, ищущий, активный, неравнодушный, готовый помочь, любящий жену и детей, заботливый, трудолюбивый, всегда что-то создающий, думающий, пишущий, ценящий жизнь!

Мы учились вместе в МГУ на психологическом факультете, но как-то в тот период жизнь нас не свела. Активно общаться мы начали уже после окончания университета, когда Миша работал на заводе им. Хруничева, и у них с Мариной уже были две замечательные дочки.

В тот период сложилось наше эмоциональное общение, мы достаточно часто виделись, разговаривали на разные темы, всегда было весело, интересно, всегда с удовольствием.

Во вторую мою профессию - управление персоналом - тоже привел меня Миша. И я ему за это глубоко благодарен! Можно сказать, что он был моим наставником, поскольку в тот период людей, разбирающихся в этой новой для страны профессии, практически не было. А Миша был одним из тех очень немногих, кто уже тогда разбирался в этих вопросах и понимал суть этой работы. С этого периода к нашему эмоциональному дружескому общению добавилось профессиональное.

Миша, будучи профессионалом в своей сфере, активно занимался обучением руководителей основам менеджмента и управления персоналом. Среди его клиентов были такие компании, как Сбербанк, ТНК, Лукойл, Русский алюминий, Северсталь, АвтоВаз, Норильский Никель и многие другие. Накопленный опыт при работе с этими компаниями создавал у нас основу для профессионального общения, и я всегда внимательно относился к его советам и рекомендациям, его мнению по тем или иным вопросам. Спасибо Мише за то профессиональное общение, которое у нас было, за помощь и поддержку в трудных ситуациях.

Миша с Мариной на основе накопленного опыта обучения и консалтинга издали много книг по основам менеджмента и управлению персоналом. Эти книги были всегда серьезными помощниками для всех, кто осваивал профессию специалиста по управлению персоналом, в том числе и для меня. И за эту помощь в освоении профессии я ему также очень признателен!

Когда уходят друзья, всегда тяжело. А когда они уходят внезапно, то тяжело вдвойне.

Сейчас непросто всем, кто близко знал Мишу. Но мы благодарны ему за то, что он был в нашей жизни, что мы могли общаться и дружить с ним.

Андрей Лавринович

С Михаилом Ивановичем Магурой мы познакомились в 1990 г., еще был Советский Союз и слова «консалтинг» еще не было, а консультирование было в диковинку. Несколько человек консультантов выезжали на предприятия помогать руководству и коллективу адаптироваться к резко изменяющейся среде 90-х годов, к переходу, как сейчас говорят, на «рыночные рельсы».

Я был начинающим консультантом, и Михаил Иванович был для меня старшим товарищем. «Большим Учителем», руководителем нашей консультационной группы был Станислав Викторович Хайниш.

Меня удивляло - как в напряженном графике выездов, подготовке к консультативной работе Михаил находит время углубленно изучать английский язык «на перспективу».

Эта перспектива открылась в Московском физико-техническом институте через несколько лет в формате совместного проекта по программе МВА с Вулверхемптонским университетом (University of Wolverhampton) из Великобритании. Михаил Иванович выступал лидером по циклу управленческих дисциплин и был первым организационным распорядителем этого проекта.

Перу Михаила Ивановича принадлежит несколько книг по менеджменту, в которых отражен значительный консультационный и педагогический опыт. Коллеги отзываются: «Это настоящие настольные книги для специалистов HR».

Искренне считаю, что его труд был не напрасен.

Олег Иванович Дранко, К.ф.-м.н., доцент Зам. зав. кафедрой инновационного менеджмента МФТИ

МОДУЛЬНАЯ ПРОГРАММА РУКОВОДИТЕЛЬ XXI ВЕКА

шесть книг-модулей, каждая из которых содержит несколько рабочих тетрадей (разделов)

I. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

1. Организационная эффективность и структура управленческой деятельности

2. Взаимодействие руководителя и подчиненных. Эффективное лидерство

3. Управление коллективом

4. Организационные изменения

II. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

1. Деловые коммуникации

2. Управление конфликтами

3. Выступление перед аудиторией

III. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Мотивация в работе руководителя

2. Обзор теорий мотивации

3. Стимулирование труда

IV. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1. Поиск, отбор и адаптация новых работников

2. Оценка работы персонала

3. Трудовая и исполнительская дисциплина

4. Организационная культура

V. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. Управление временем

2. Управление стрессом

3. Делегирование полномочий

VI. ПОДГОТОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Подготовка управленческих решений

2. Совещания в практике подготовки

и реализации управленческих решений

3. Проектные группы в практике реализации управленческих решений

МОДУЛЬНАЯ ПРОГРАММА Р У К О В О Д И Т Е Л Ь X X I ВЕКА

В.В. Травин М.И. Магура М.Б. Курбатова

МОТИВАЦИОННЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Москва Издательство "ДЕЛО" 2005

УДК 331.108.2(076.5) ББК 65.240я73

А ВТОРЫ:

В. В. Травин, директор Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

М. //. Магура, руководитель группы консультантов Школы кадрового менеджмента

М. Б. Курбатова, ведущий специалист Школы кадрового менеджмента

Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.

Т65 Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. - 2-е изд., испр. - М: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века"").

ISBN 5-7749-0360-5

Эффективное управление людьми в любой организации невозможно без управления мотивацией персонала, без создания обстановки, повышающей приверженность работ­ ников своей организации и их готовность напряженно работать в ее интересах. Изуче­ ние рабочих тетрадей поможет проанализировать уже сложившиеся подходы к управ­ лению мотивацией подчиненных. Усвоение изученного материала позволит применить на практике более широкий арсенал методов и средств воздействия на мотивацию ра­ ботников.

Материалы модуля предназначены для руководителей разного уровня и слушателей системы бизнес-образования.

1. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
Основные потребности человека
Основные принципы, лежащие в основе трудовой
мотивации
Полимотивированность трудового поведения
Иерархическая организация мотивов
Компенсаторные отношения между мотивами
Принцип справедливости
Принцип подкрепления
Беседа как метод определения особенностей мотивации
работников
Способы повышения собственной мотивации
Удовлетворенность работой и производительность
Стимулирование инициативы и творческой активности
работников
2. ОБЗОР ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ
Мотивация труда и организационное поведение
Ранние взгляды на мотивацию человека
Традиционная модель: научное управление
Модель "школы человеческих отношений"
Модель "школы человеческих ресурсов"
Современные взгляды на мотивацию
Теория А. Маслоу
Теория К. Альдерфера

Процессуальные теории мотивации
Теория справедливости Дж. Адамса
Теория ожиданий В. Врума
Комплексная теория мотивации Портера- Лоулера
Теория постановки целей Э. Локка
Теория подкреплений
3. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
Методы воздействия на мотивацию подчиненных
Организация работ
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Постановка целей
Оценка и контроль
Информирование
Практика управления
Меры дисциплинарного воздействия
Обращение к наиболее значимым для работника
ценностям

Модуль III

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В ряд ли сегодня кто-то может оспорить утверждение, что хоро­ ший руководитель - это руководитель, который умеет во­

одушевить своих подчиненных на работу с максимальной само­ отдачей. Но не всегда руководители знают, как можно решить эту задачу. Очень распространенным является подход, выраженный сло­ вами одного руководителя: "Мотивировать можно, когда есть деньги. А нет денег - нет и мотивации". Знакомство с модулем "Мотивационный менеджмент" позволит увидеть все многообразие подходов к решению задачи усиления мотивации персонала. Данный модуль включает три рабочие тетради: "Мотивация в работе руководителя", "Обзор теорий мотивации" и "Стимулирование труда".

Работа с материалами рабочей тетради "Мотивация в работе руководителя" даст вам возможность лучше разобраться с тем, что такое мотивация труда и как она связана с результатами работы пер­ сонала. Особое внимание в тетради уделяется тому, как руководи­ тель может воздействовать на мотивацию подчиненных. Вы сможете проанализировать собственные подходы к проблеме.

Рабочая тетрадь "Обзор теорий мотивации" знакомит с наибо­ лее известными теоретическими подходами к проблеме мотивации труда. Предложенные задания помогут выявить возможности усиле­ ния трудовой мотивации персонала, которыми может воспользо­ ваться любой заинтересованный в этом руководитель.

В рабочей тетради "Стимулирование труда" рассматриваются конкретные методы, позволяющие добиться повышения уровня тру­ довой мотивации работников. Эффективная мотивация труда работ­ ников не ограничивается лишь материальными стимулами. Здесь речь идет о необходимости комплексного воздействия, о создании мотивирующей рабочей среды.

Выполнение заданий модуля поможет понять, насколько широк набор методов воздействия на мотивацию подчиненных, который вы можете использовать в своей работе.

Как пользоваться рабочей тетрадью

Рабочая тетрадь - это инструмент, который поможет вам в изуче­ нии конкретной темы модуля "Мотивационный менеджмент" и даст возможность применить полученные знания в работе.

Не пытайтесь проработать весь текст за один раз. Многие зада­ ния, несмотря на их внешнюю простоту, могут оказать существен­ ное влияние на ваше представление о деятельности руководителя, показать новые, не использованные ранее возможности. Для того чтобы извлечь максимум пользы от работы с материалами, пред­ ставленными в рабочей тетради, подойдите к выполнению заданий максимально ответственно - эту работу вы делаете для себя. По­ этому ставьте перед собой реальные цели и, если уж вы поставили какую-то задачу, выполняйте намеченное неукоснительно. Лучше не браться за задание, чем бросать его на половине дороги.

Обязательно контролируйте исполнение намеченного, т. е. отслежи­ вайте установленные сроки и конечные результаты, которые получили при выполнении того или иного задания. Успешное достижение постав­ ленных целей даст уверенность в собственных силах и позволит развить такие важные качества, как настойчивость и целеустремленность.

В рабочей тетради вы встретите специальные значки, которые помогут вам лучше ориентироваться в содержании и более продук­ тивно работать с книгой. Смысл этих обозначений можно выразить следующим образом.

Тексты, в которых анализируются полученные результаты.

Задания, которые вам предстоит выполнить самостоятельно для того, чтобы лучше овладеть предложенным материалом, проанализировать собственную деятельность и составить программу саморазвития.

Дополнительная литература, которую вы можете прочитать по

1 . МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

В результате изучения рабочей тетради "Мотивация в работе руково­ дителя" вы сможете:

Ч> углубить свои представления о связи мотивации с результа­ тами работы персонала;

^> лучше понять задачи, которые приходится решать руководи­ телю для успешного воздействия на мотивацию подчиненных;

^> проанализировать свой опыт воздействия на мотивацию под­ чиненных;

% развить навыки анализа сложившейся практики управления мотивацией подчиненных.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? По­ чему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае самоотверженно трудятся над порученными им за­ даниями, а в другом - тратят время впустую на разговоры и пере­ куры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах поручен­ ной работы, трудились с полной отдачей сил.

Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направ­ ляет его действия к достижению поставленной цели.

Высокая мотивация персонала - важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня

приверженности персонала, без заинтересованности членов орга­ низации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управле­ нием, к изучению психологии поведения человека на работе. Имен­ но в сфере психологии следует искать побудительные силы, за­ ставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах орга­ низации. Значение мотивации очень велико, однако многие руко­ водители довольно туманно представляют себе, как может быть использован этот резерв повышения трудовых показателей их под­ чиненных.

Понимание мотивов, движущих людьми

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями че­ ловека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов пре­ одолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности.

Высокую отдачу от работы людей компания получает лишь в том случае, если создаст у них нужное отношение к труду, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку

удовлетворить свои важнейшие потребности.

Основные потребности человека

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежа­ щих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. Здесь мы рассмот­ рим лишь потребности, которые следует учитывать в первую оче­ редь при разработке мер воздействия на трудовую мотивацию ра­ ботников.

Физиологические потребности - потребности, удовлетво­ рение которых необходимо для обеспечения существования человека как биологического организма (в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой). Ясно, что голодные или больные